SaaS:小企业向左、大企业向右

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中国的管理软件行业一直是一个苦难的行业。 在传统软件时代,SAP、Oracle等国外软件几乎垄断了各个行业的领先企业,用友、金蝶等国内软件几次冲上高端市场的努力均以失败告终,比如用友推出的NC、U9最...

中国的管理软件行业一直是一个苦难的行业。

在传统软件时代,SAP、Oracle等国外软件几乎垄断了各个行业的领先企业,用友、金蝶等国内软件几次冲上高端市场的努力均以失败告终,比如用友推出的NC、U9最后都反响平平。

到了时代,虽然SAP、Oracle们失去了往日的光芒,但是中国公司并没有跑出真正的标杆企业。虽然有赞、北森、销售易等公司分别是各自细分领域的领先者,但是持续扩大的亏损却让人看不到盈利希望。

比如,2019年有赞高达9.96亿的亏损,以及27.57%的客户流失率,说明其短期仍看不到盈利的希望。

SaaS:小企业向左、大企业向右

数据来源:有赞财报

随着精细化运营越来越受到企业重视,市场无疑是一块巨大的肥肉。但是,如果不能解决规模化盈利的问题,那这块肥肉就只能“看得到,吃不到”。

作为一个管理软件行业的老兵,既服务过康师傅、长安汽车这样的大企业,也服务过经销商、小厂家等小企业;既作为IT顾问或产品经理提供过咨询与产品服务,也作为产品总监在甲方负责过数字化转型的工作。我深知:

不同规模企业的痛点是不同的,他们对不同服务的付费意愿也不同。只有找准不同企业的痛点,用更低的成本解决,才有规模化盈利的可能。

只有找准不同企业的痛点,用更低的成本解决,才有规模化盈利的可能。

——王戴明

01 小企业的生意能做吗?

公司越来越倾向于做大企业的生意,他们声称:小企业付费能力差、死亡率高。

但是,淘宝、阿里云、美团和拉卡拉不都是从小企业市场成长起来的行业巨头吗?

可见,小企业的生意也可能是一门好生意。其实,重点并不是做不做小企业生意,而是“怎么做,以及为什么是我来做”。

02大企业和小企业的痛点

大企业往往度过了求生存的阶段,并且具备了一定的规模。考虑到规模效应,各环节的精细化运作是必要的。

对于大企业来说,不缺人不缺钱,对于业务管理,他们有自己的方案,只是希望软件供应商提供专业的产品和服务而已。

当然,大企业的流程往往受制于自身的实际情况,比如创始人的思路、企业所处的市场环境等。因此大企业的需求往往都是差异化的,对产品的灵活性提出了较高的要求。

小企业往往还在求生存的阶段,收入和利润是企业的主要诉求。

内部管理当然也需要优化,但是由于缺人才缺资金,很多事情小企业主也有心无力。

比如,我负责的一家中小企业引进了电子合同,虽然能够将合同签约时间压缩99%,回款周期压缩70%,还能节约20元/份的邮寄费用。但是因为销售部门负责人缺位,销售人员又频繁变动,的推广情况并不是很理想。为了避免人员的波动,CEO也不愿意给销售部门施加太大压力。按照这个情况下去,如果不采取措施,后续很可能就不再续约。

当然,小企业的优势也很明显,那就是一把手最关注的变革,可以执行得很快。

比如,我负责的另一家中小企业,总经理决心要做数字化营销。去年规划的线下营销方案马上被推翻,新的营销方案很快上线,通过门店推动裂变,2个月以来,新客成交数同比增长了153%。

当然,变革能够成功,也离不开企业多年的信息化积累。这家企业的开发leader毕业于南京大学,研发能力全面,经验丰富;而我则有多年的信息化和互联网经验,这对于中小企业来说,是可遇不可求的。

总之,小企业和大企业就像两种“生物”,公司在产品、销售、服务等多个环节都需要区别对待。

SaaS:小企业向左、大企业向右

03大企业市场怎么做?

大企业的需求可以简单划分为两个层面:

  1. 战略层和策略层

  2. 执行层与数据层

对于公司,执行层与数据层是相对适合的需求层面。要经营好这个层面,我建议的策略是“工具升级、人才降级”。具体思路,请点击阅读我的文章《颠覆传统软件了吗?》。

至于战略层和策略层,我个人不建议涉入太深。因为目前公司要补的短板太多,如果贸然投入到管理咨询领域,会分流高层的注意力,分散企业的资源。

公司要补的短板太多,如果贸然投入到管理咨询领域,会分流高层的注意力,分散企业的资源。

——王戴明

04小企业市场为什么难做

小企业其实是挺有趣的一块市场。

虽然缺人缺钱,但是只要是确定有利可图的事情,小企业主砸锅卖铁也会投入;虽然生命周期不稳定,但是小企业数量很多,公司哪怕是拿下一小块市场,也可以得到巨大的收入规模。

问题就在于,如果只是给小企业提供一个工具,他们玩得起来吗?

任何一项变革,一定是“工具+人才”的组合。没有更好的工具,就没有创新解决问题的方法;而没有优秀的人才,好的工具也可能用不起来。

公司为什么做不好小企业市场?所谓的“小企业死亡率高、付费意愿差”其实都是借口。最关键的问题还是在于,靠小企业自身,很难完成管理升级。

公司为什么做不好小企业市场?最关键的问题还是在于,靠小企业自身很难完成管理升级。

——王戴明

当然,不同的业务领域,企业一把手的关注度不同,应用成功率也有差异。由于一把手是企业最优秀的人才,因此他们主抓的领域,比如,相对成功率更高。但即便这样,因为上线失败导致客户流失,仍然是公司面临的难题。

我曾经分析过一款产品的续约率——这是我负责的一款面向中小企业的销售管理产品——发现了一个“3个月现象”。即,只要客户能够在上线3个月以后,仍然保持账户的活跃,那么这个客户的续约率几乎就是百分之百;而如果不能度过3个月的“死亡区”,这个客户的续约可能性几乎是零。

其实,这3个月就是小企业尝试管理升级的时间。升级成功的企业,工具用起来了,自然不愿意轻易放弃;升级失败的企业,工具失去了意义,自然也就不再续约。这就是小企业市场“难做”的关键。

只要客户能够在上线3个月以后,仍然保持账户的活跃,那么这个客户的续约率几乎就是百分之百。

——王戴明

05小企业市场该怎么做

如果产品功能没有问题,做小企业市场的关键,就是帮助客户成功上线和运营。

行业很流行客户成功的概念。我曾经在Oracle公司的高级客户服务部从事咨询工作5年,以我的经验来说,大客户的“客户成功”其实是相对容易的。因为大企业拥有优秀的人才,需求明确,又愿意为服务付费,软件公司的人员只要做好自己专业的工作就可以了。

但是,小客户缺乏人才、没有思路、付费能力有限,不能套用面向大客户的“客户成功”策略。

小客户缺乏人才、没有思路、付费能力有限、不能套用面向大客户的“客户成功”策略。

——王戴明

做小企业市场,非常考验公司的运营能力。根据对运营能力要求的高低,有三种小企业“客户成功”的思路:

  • 第一种,代运营。

在行业,我还没有见过很成功的代运营案例。但是其实在零售等行业,这样的成功例子并不鲜见。

比如名创优品,加盟商负责资金和部分费用,其他所有环节包括人员招聘、门店营运和商品配送都由名创优品完成。还有康师傅的深度分销,经销商提供资金和商品配送,销售工作包括销售人员招聘、培训等都全部由康师傅完成。

代运营的做法最大化的降低了客户的门槛。如果做好了,很容易快速规模化,但是对公司的运营能力却提出了非常高的要求。

我的一个朋友就购买了某餐饮公司的公众号代运营服务,但是代运营的质量却差强人意:“一篇文章的阅读量不过100多人而已,基本没什么用”。这样的代运营当然是没有效果的。

  • 第二种,提供线上咨询服务

以某提供拓客引流工具的厂商为例。虽然是提供工具,但是附带了各种远程服务,帮助客户用出效果,从而提高续约率。目前,该企业宣称已经累计帮助引流超过1亿的精准客源。

SaaS:小企业向左、大企业向右

某公司线上服务列表

分析这家公司的微信公众号,发现它的案例、方案都是以教育行业为主的。可见,深耕教育行业拓客引流,既是它的经营策略,也是它的核心竞争力。

  • 第三种,提供可复制成功案例

这是最浅层的一种做法。但遗憾的是,很多公司做得也并不出色。

查看各公司的公众号,里面充斥着大量的功能介绍文章、客户成功访谈、营销活动介绍等等,就是缺乏对成功案例的深入解读,缺乏对成功方法的复盘,也缺乏对上线过程中遇到问题的应对分析。

因此,小客户市场不好做,本质上还是公司不懂客户和行业、不愿意深入运营一线,没有主动帮助客户克服上线过程中遇到的困难。

06总结

大客户小客户,企业特点不同,应用的难点也不一样。

做大客户,考验的是行业产品能力,以及单兵服务的能力,这一向是软件企业的专长;然而做小客户,考验的是行业运营能力,以及标准化服务的体系能力。这就对公司提出了更高的要求。

我认为,深耕某一行业或少数行业,是公司未来非常重要的运营策略。因为只有深耕少数行业,才可能具备深厚的运营能力。而一旦具备了深厚的运营能力,公司就给自己打开了另一个更大的市场。

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